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績效管理需要構建直線經理的績效領導力，國企績效管理更需要催生中層管理人員的績效領導力，鍛造企業(yè)績效管理的中堅力量。

- 背景 -

1. 制定計劃：每年年初由企業(yè)發(fā)展部梳理上年度工作完成情況，提交核實后的上年度重點工作完成情況交考核辦討論并確定考核分。

2. 考核評分：由考核辦根據收集的各類考核資料，根據相關辦法，計算出中層管理人員的考核得分。

3. 其他評價：公司黨群辦對公司中層管理人員德能勤績廉綜合考核分結果提供給考核辦；由考核辦結合月度考核平均分、年度重點工作考核分、年度德能勤績廉考核分，得出公司全部中層干部綜合考核分。

4. 匯總審批：考核結束后，各部門（成員公司）考核數據交考核辦，考核辦在規(guī)定時間內完成月度、年度綜合考評分的匯總并提交審批。

1.考核反饋：各部門對考核過程或結果有異議的可以在受理期向考核辦提出書面申訴，考核辦在處理期限內完成調查核實，并出具調查結果和意見。

2.績效面談：公司分管領導根據績效考核結果對中層管理人員進行面談，通過坦誠的溝通與引導，對其提出改進工作績效方法，并最終促進公司整體工作效能提高。各分管領導將相關面談內容形成書面記錄，雙方簽字確認后提交考核辦存入個人考核檔案。

3.結果歸檔：月度考核、年終考核結束后一定期限內必須將考核的相關檔案，作為保密資料，由考核版負責收集后，按照公司檔案管理辦法進行歸檔。

中層干部年度綜合考核分直接與年度績效獎金掛鉤，懲罰會影響當年的績效獎金和下一年度的崗位基礎薪資。

一是分類考核職能部門、業(yè)務部門、各成員公司，考核維度貼近實際，圍繞公司目標和工作職責制定，增強針對性；二是根據職責分工精準考核中層干部，促使落實考核責任由“虛”變“實”；三是量化考核指標，可以將公司目標任務分解落實到每個中層干部身上并進行考核，再將考核結果與薪酬掛鉤，以解決考核工作在企業(yè)中堅力量的落實。

在考核指標的設置上，把握程序與標準并重的、關鍵與實用兼顧的原則，不僅重視中層干部的年度任務的按月完成情況，也關注他們的日常工作和綜合考核。拓寬了中層干部的評價維度，從工作業(yè)績、基礎工作和能力素質三個維度考慮評價，杜絕形式主義。既避免指標過細導致考核個體疲于應付考核影響工作積極性和正常工作，又避免了指標太過空泛，考核時無從下手。

人力資源部作為績效考核的領導和決策機構，負責公司整體績效管理管理系統的頂層設計和優(yōu)化，是績效考核的組織主體；考核辦負責組織、指導、監(jiān)督、協調績效考核工作，負責具體實施月度、年度各項考核工作，審批月度、年度績效考核結果，是績效考核的實施主體。通過對績效考核組織主體和實施主體職責的科學分工，促進了績效考核主體的多元化，避免考核實施主體的作用發(fā)揮不充分，考核責任偏移的問題，使各考核主體的責任更加明確、協同性更強。

公司考核工作采取月度考核和年終考核相結合形式開展，基于月度考核所掌握的情況和年終考核結果數據分析，匯總得出年度綜合考評分，實現年度考核工作的全過程管控。月度考核主要通過會議討論、任務督辦、定期溝通、抽查核實等方式，對考核指標實施狀態(tài)監(jiān)控。年終考核采取“月度跟進+年終測評”方式分步推進?？己私Y束后，考核辦在規(guī)定日期內公布月度、年度考核結果，通過周期性評估，有利于考核對象及時發(fā)現問題并進行改正?？冃Э己藞猿至斯?、公正、公開的原則，對于考核過程和結果有異議可以在受理期向考核辦提出書面申訴，考核辦需在處理期限內完成調查核實，并出具調查結果和意見。

中層管理人員的績效考核結果作為工作實績的數據化展現，融合了工作業(yè)績和綜合考評，凸顯中層干部的價值特征，真正促進中層干部積極履行績效考核制度。同時績效考核結果與績效薪酬、崗位薪酬掛鉤，激勵了中層干部的積極性。公司分管領導根據績效考核結果對中層管理人員進行面談，通過坦誠的溝通與引導，對其提出改進工作績效方法，并最終促進公司整體工作效能提高。

宏服數科基于新聯民爆績效制度的PDCA管理循環(huán)，通過人力資源數字化轉型建設，實現新聯民爆組織考核和本級員工考核的過程管理，建立計劃制定、執(zhí)行跟蹤、考核評分、結構分析等全流程線上化聯動機制，提升各級人員在績效管理中的積極性，既幫助新聯民爆落實整體的戰(zhàn)略目標，又建立適合新聯民爆績效體系運行的系統，促進新聯民爆與員工的績效提升和共同進步。