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在當前宏觀經(jīng)濟下行壓力加大的背景下，軌道行業(yè)作為穩(wěn)經(jīng)濟、促發(fā)展的利器，在國家新型基礎設施建設中持續(xù)加碼。人力資源作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一資源，其管理體系的穩(wěn)定運行與發(fā)展的重要性不言而喻。然而較于國內(nèi)軌道交通行業(yè)飛速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才相對匱乏，如何增強人才吸引，提升人力資源管理與服務，培養(yǎng)人才、保留人才，成為軌道行業(yè)管理者與HR不斷思考的內(nèi)容。

金華市軌道交通集團有限公司是金華市政府直屬一類國有獨資企業(yè)。2018年成立，現(xiàn)集團下設11個職能部門、1家參股公司與5家全資子公司。集團自成立以來，建設規(guī)模不斷擴大，對公司治理能力和管理水平也提出了更高的要求，目前的人力資源管理尚存在以下幾個方面的問題：

（1）人力資源數(shù)據(jù)的準確性、有效性、及時性亟待提升

全面、規(guī)范、準確地人事信息，是企業(yè)人力資源管理和分析的基礎。然而由于軌道企業(yè)具有員工數(shù)量規(guī)模大、人員種類多和人員調(diào)配借調(diào)等異動頻繁等特性，導致集團內(nèi)員工信息記錄不完整，加之由于業(yè)務普遍線下開展，數(shù)據(jù)的準確性、有效性、及時性難以保障；

（2）事務性工作量大，耗費人力，HR的人效難以提升

集團成立以來，規(guī)模不斷擴大，原有人力資源業(yè)務、花名冊、報表等均采用手工登記管理的方式，手工工作不僅耗費大量的人力，且隨著員工規(guī)模的不斷擴大，HR的業(yè)務工作量激增，導致HR常常陷入事務性工作中，無暇去進行更深層次的管理戰(zhàn)略性工作與開發(fā)性工作；

（3）集團與下屬子公司間的人力資源管控需求難以落實

由于集團與子公司之間在業(yè)務經(jīng)營、人員規(guī)模、管理方式等多方面存在差異，集團不能及時、準確地掌握下屬單位的人力資源整體情況，整體的監(jiān)控力度與數(shù)據(jù)有效性不足，人力資源統(tǒng)籌工作較為被動，難以保障集團制度的有效落實；

（4）員工的體驗感弱、參與度低，提升員工服務迫在眉睫

面對人口紅利消失帶來的新挑戰(zhàn)，與Z世代比重在職場的占比不斷增加，對人才的競爭不僅僅是工資福利的競爭，更是員工體驗的競爭。只有提供卓越的員工體驗，讓員工在工作過程中感受企業(yè)對自己的重視和關心，才能減少企業(yè)內(nèi)部員工的流失，讓企業(yè)能夠充分發(fā)揮人才資源的價值，降低外部雇傭成本。

人力資源數(shù)字化咨詢歷程

人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項龐大且系統(tǒng)性的工程，在推進的過程中需要考慮到企業(yè)的諸多方面，包含企業(yè)管控模式、運營現(xiàn)狀、企業(yè)文化等，還會涉及落地實施、部署方式等內(nèi)容。人事部與技術部作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要推進部門，雙方需不斷地就以上問題進行反復地溝通交流、協(xié)同共創(chuàng)。但在此過程中往往由于信息部門不了解人事業(yè)務需求，難以把控邊界與進程；人力資源部不懂技術實施情況，難以制定周期與規(guī)劃，使得轉(zhuǎn)型工作增加很多人力、財力成本。再者，兩部門本身業(yè)務繁忙，更容易使雙方疲于應對人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進工作，只是沒有方向地埋頭苦干，最后致使系統(tǒng)難以落地運行。

為提升人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的成功幾率，集團經(jīng)過多方考察，最終選擇“人力資源數(shù)字化咨詢+落地”的宏服團隊協(xié)助人事部與技術部共同推進人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。2021年8月項目啟動后，咨詢小組開展了對集團及下屬5家子公司的咨詢調(diào)研工作，通過對集團整體業(yè)務現(xiàn)狀、發(fā)展規(guī)劃的調(diào)研診斷，進一步界定集團人力資源管理的內(nèi)涵與邊界，推動人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略落地，探索數(shù)字化賦能人力資源管理與服務。咨詢歷程整體可劃分為以下4個階段：

1.戰(zhàn)略與業(yè)務診斷階段

咨詢小組從集團戰(zhàn)略與人力資源管理業(yè)務現(xiàn)狀出發(fā)，對集團人力資源管理發(fā)展規(guī)劃、管理制度等進行拆解分析，完成對業(yè)務反饋的初步了解。在此基礎上結(jié)合高層領導、相關部門負責人、業(yè)務人員等多層級、多角度的業(yè)務訪談與調(diào)研，對集團現(xiàn)有人力資源管理的遠期規(guī)劃、業(yè)務現(xiàn)狀、業(yè)務運行規(guī)則與業(yè)務需求等進行進一步的了解，分析研判集團現(xiàn)行人力資源管理問題與需求，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求和痛點為核心，形成人力資源業(yè)務診斷報告與數(shù)字化推進的共識方案。

2.人力資源業(yè)務流程設計階段

根據(jù)前期的業(yè)務拆解、調(diào)研、分析和診斷，對治理層開展集團人力資源管控模式及相關權(quán)限的確認、對管理層開展對管理制度的優(yōu)化與業(yè)務協(xié)同的界定、對操作層開展對業(yè)務流程閉環(huán)的整合與業(yè)務、數(shù)據(jù)標準化體系設計，實現(xiàn)從“業(yè)務預警”到“流程觸發(fā)”“表單設計”“數(shù)據(jù)更新”“業(yè)務協(xié)同”的業(yè)務流程閉環(huán)設計，以提高流程效率，使業(yè)務流程更加智能化、協(xié)同化和人性化。

3.人力資源數(shù)據(jù)標準設計階段

有效的數(shù)據(jù)可以幫助管理者掌握集團人力資源管理現(xiàn)狀、對異常情況進行預警、為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。咨詢小組以規(guī)范人力資源數(shù)據(jù)標準，搭建人力資源數(shù)據(jù)體系為核心，以實現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)的完整性、有效性、一致性、規(guī)范性、開放性和共享性管理為目的，通過設置標準的數(shù)據(jù)編碼體系，建立了以機構(gòu)數(shù)據(jù)標準體系、崗位數(shù)據(jù)標準立體與員工信息標準體系為主體，包含44個子集、500+指標的標準化數(shù)字檔案集合，幫助集團規(guī)范人力資源數(shù)據(jù)標準，搭建人力資源數(shù)據(jù)標準體系。

4.人力資源系統(tǒng)設計階段

根據(jù)前期的調(diào)研診斷，對人力資源建設的各模塊進行業(yè)務現(xiàn)狀的梳理分析后，從集團的數(shù)字化目標與愿景出發(fā)，制定出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的定制化轉(zhuǎn)型解決方案，并明確建設過程中可能遇到的風險與應對措施。在與集團進行充分地探討與交流后，后期建設依據(jù)設計方案開展系統(tǒng)的建設、助力人力資源管理數(shù)字化有效轉(zhuǎn)型與落地。此外，咨詢小組為確保項目的有效落地，還建立了制度約束與組織保障，通過制度與組織的雙重加持，助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型與人力資源管理體系的最佳契合，賦能人力資源管理智慧升級，推進集團數(shù)字化變革。

人力資源數(shù)字化建設歷程

1.規(guī)范數(shù)據(jù)體系，夯實數(shù)字化建設基礎

數(shù)據(jù)作為記錄和分析業(yè)務信息的基礎，不僅可以建立清晰、有效的數(shù)據(jù)信息檔案，還可以輔助分析決策，提升員工管理服務。為促進數(shù)據(jù)有序流動，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)作為集團基礎性戰(zhàn)略資源的關鍵作用，結(jié)合前期咨詢階段的數(shù)據(jù)標準體系設計，系統(tǒng)建立了以機構(gòu)數(shù)據(jù)標準體系為基礎的組織機構(gòu)模塊與以員工信息標準體系為基礎的員工管理模塊。

組織機構(gòu)：集團原有機構(gòu)和崗位的信息管理比較薄弱，通過前期咨詢，幫助集團摸清組織和崗位“家底”（10家單位、369個部門、1120個崗位），優(yōu)化并完善了科學、完整的機構(gòu)與崗位的信息體系和數(shù)據(jù)標準。同時，在數(shù)字化建設過程中，系統(tǒng)可靈活調(diào)整組織架構(gòu)、定義組織相關信息，并通過構(gòu)建穿透式的數(shù)字化組織架構(gòu)，實現(xiàn)組織－部門－崗位－人員的數(shù)據(jù)穿透與回溯，展示組織架構(gòu)全貌，直觀展現(xiàn)組織畫像。

員工管理：集團原有員工的信息體系與業(yè)務的關聯(lián)度較弱，信息體系未能真實反映人力資源各項業(yè)務的原貌。通過咨詢階段的統(tǒng)一規(guī)劃，建立了集團特色的人才指標庫，設計了44個人員信息集、511項指標內(nèi)容，形成更加精簡、準確的信息體系，貼近人事業(yè)務，每一項指標做到“存在即合理”。縱向上，實現(xiàn)主干統(tǒng)一、末端靈活，不僅支持集團層面的管控要求，同時滿足下屬單位員工管理的個性化匹配的靈活性；橫向上，通過數(shù)據(jù)協(xié)同，支撐業(yè)務、賦能人力資源管理閉環(huán)。

集團原有人力資源管理工作普遍通過線下手工方式進行，且由于各業(yè)務單元模塊化開展，業(yè)務與業(yè)務間存在數(shù)據(jù)不對稱、信息不同步、業(yè)務不留痕、管理不高效的現(xiàn)象。通過此次人力資源數(shù)字化建設，聚焦不同的人事業(yè)務場景，通過優(yōu)化各業(yè)務間的銜接流程、明確跨部門業(yè)務協(xié)同、建立可監(jiān)控、可回溯的運行機制，實現(xiàn)端到端的全流程數(shù)字化管理，塑造一體化管理體系。

（1）招聘管理

人才引進作為人力資源管理的“排頭兵”，與企業(yè)契合的新員工可以減少用人部門與新入職員工的磨合期，提升部門的工作效率，促進集團戰(zhàn)略目標落地。集團原有的招聘系統(tǒng)無法滿足集團的招聘需求，且在業(yè)務協(xié)同上未形成數(shù)字化的銜接，具體的執(zhí)行情況難以督辦，尤其是檔案的轉(zhuǎn)遞工作，在入職后難以按時完成。

通過此次數(shù)字化建設，打造了專屬PC端、移動端招聘雙門戶，通過建立符合集團文化特點的招聘官網(wǎng)，提升集團雇主品牌形象宣傳，幫助集團更好地吸引優(yōu)秀人才，并通過場景化的招聘功能，提升應聘者的使用體驗。后臺管理端通過多部門協(xié)同通道，實現(xiàn)招聘全流程智能流轉(zhuǎn)，全面協(xié)同用人部門、人事部門、應聘者多角色關系，有效提升招聘效率與體驗；前臺應用端通過開放招聘官網(wǎng)與微官網(wǎng)雙入口，從崗位投遞到進度查詢，求職者均可通過官網(wǎng)和移動端完成，實現(xiàn)多渠道的溝通反饋、重視應聘體驗，同頻共振，打造更契合的價值鏈接。截止2023.07.13，官網(wǎng)瀏覽量111900次，發(fā)布崗位74個，注冊簡歷13007份，應聘人數(shù)2118人。

此外，在招聘結(jié)束后，管理員通過向應聘者發(fā)送入職邀請，自動開啟入職銜接業(yè)務，應聘者可在此進度中完成對崗位、薪資、待遇等入職信息的二次確認，完成入職邀請并進入信息采集、信息確認等環(huán)節(jié)，通過打造招聘到入職的銜接流程實現(xiàn)入職體驗的全面提升，從而構(gòu)建全新的雇主競爭優(yōu)勢。

（2）員工關系

員工關系管理是人力資源管理體系中不可或缺的重要組成部分。通過員工關系管理，能夠提高員工對企業(yè)的滿意度，增強員工的貢獻度、加強員工的忠誠度、增進員工的敬業(yè)度，從而增強客戶的滿意度，維持企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)營的效益和效率。

為進一步提升集團員工關系管理，集團通過人力資源數(shù)字化建設實現(xiàn)員工的入轉(zhuǎn)調(diào)離退與員工檔案全流程線上化，并支持花名冊的定制設計。

入轉(zhuǎn)調(diào)離退：通過咨詢調(diào)研階段對集團入職、轉(zhuǎn)正、借調(diào)、跨部門調(diào)動等13項員工調(diào)動流程進行業(yè)務流程梳理優(yōu)化，對相應流程的業(yè)務協(xié)同、業(yè)務表單、數(shù)據(jù)處理規(guī)則等進行明確后將業(yè)務全流程線上化運行，運行過程中HR可隨時查看審批進展，審批人員收到待辦消息提醒，進行一鍵審批且，對未能及時審批的內(nèi)容也可進行催辦，業(yè)務辦理完成后，業(yè)務表單自動存檔，以便后續(xù)統(tǒng)計分析。

檔案管理：完整、清晰的員工檔案可以降低用工風險，為其他人力資源管理工作提供依據(jù)與支持。通過本次數(shù)字化建設，將各項人事業(yè)務與檔案管理工作結(jié)合，實現(xiàn)檔案信息的轉(zhuǎn)遞、補充和確認工作線上化，提升辦事效率；通過設置業(yè)務預警、流程流轉(zhuǎn)、待辦門戶推送等，實現(xiàn)入、離職人員檔案轉(zhuǎn)遞預警機制，降低業(yè)務風險；通過將培訓申報流程、培訓執(zhí)行流程、結(jié)果歸檔流程等線上化運行，實現(xiàn)培訓檔案的自動更新與存檔，提升業(yè)務效率與與相關數(shù)據(jù)的及時性。

（3）薪資管理

薪酬管理作為人力資源管理中的重要一環(huán)，可以促進企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展，更好地實現(xiàn)管理目標。集團有完善的薪酬體系、流程和管理制度，但由于集團下屬單位的主營業(yè)務各不相同，其薪資結(jié)構(gòu)與薪資規(guī)范性上存在差異；此外，由于全集團的薪酬管理線上化程度比較低，難以統(tǒng)計記錄完整的變動和規(guī)則化核算的過程。

前期咨詢階段通過明確薪酬體系、梳理各類工資變動涉及的變動項目、執(zhí)行標準、核算規(guī)則和審批流程等，建立人事前端業(yè)務和薪酬后端處理的業(yè)務協(xié)同機制，在業(yè)務協(xié)同中自動更新員工最新工資標準，記錄歷史變化過程，優(yōu)化薪酬核算的流程，提升薪酬管理業(yè)務協(xié)同。

通過對集團和子公司的薪酬項目進行對照、統(tǒng)一、分類、匯總，梳理歸類各類人員對應的各項工資項目執(zhí)行標準與規(guī)則，在系統(tǒng)建設階段將各項工資項目、執(zhí)行標準、規(guī)則、流程等線上化。根據(jù)下屬單位的不同業(yè)務特性，設置相應的薪資類別、薪酬體系、計算規(guī)則與薪資賬套表、薪資業(yè)務流程節(jié)點，實現(xiàn)薪酬的自動核算匯總、在線審批、在線發(fā)放，薪資發(fā)放結(jié)束后，還可通過線上核算或?qū)胄劫Y數(shù)據(jù)，輸出相應的薪資報表，對薪酬數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。

隨著市場與人才競爭的不斷加劇、信息技術在企業(yè)的廣泛應用，企業(yè)需要創(chuàng)新人力資源管理服務方式，滿足多元員工的人力資源服務需求，讓人力資源管理工作進一步為企業(yè)戰(zhàn)略賦能，而人力資源共享服務中心的出現(xiàn)，恰好適應了企業(yè)這一轉(zhuǎn)變的迫切需求。

集團通過此次人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，深入分析不同環(huán)境與場景下的員工管理與服務需求，并在此基礎上搭建了人力資源共享服務中心。本次共享服務中心建設集部門統(tǒng)計、個人信息、假勤統(tǒng)計、個人薪酬、待辦事項、業(yè)務辦理、通知公告等為一體，將集團各業(yè)務單元與人力資源有關的11類業(yè)務29項流程匯集至共享服務中心，聚焦管理者、HR和員工三類差異化視角，為不同人群搭建門戶并授予不同權(quán)限，滿足差異化的服務訴求。此外，本次共享服務中心建設了PC端與移動端雙門戶，使用者可通過手機輕松發(fā)起、審批業(yè)務，查看相應的流程進展。

價值分享

通過前期咨詢對集團戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制度、業(yè)務文件等進行拆解分析，與相關領導、業(yè)務專員與集團員工進行調(diào)研訪談，圍繞企業(yè)當前的核心管理訴求及多層級角色的核心業(yè)務訴求，對企業(yè)人力資源業(yè)務、人力資源數(shù)字化管理成熟度的全面評估與診斷，進而明確企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的關鍵目標，幫助企業(yè)制定科學的、可落地的人力資源數(shù)字化頂層規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃。在后續(xù)咨詢規(guī)劃的實際落地中，為項目開發(fā)團隊提供指引，幫助咨詢成果和數(shù)字化系統(tǒng)實施落地，并提供轉(zhuǎn)型過程的長期跟蹤服務。為人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目提供了前中后期三重保障，提升人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略的匹配度和成功率。

2.數(shù)據(jù)賦能，提升人力資源管理決策的科學性、有效性

眾所周知，人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析是一項十分重要的工作，集團的人力資源結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)，可以幫助管理人員掌握各部門與員工工作情況、進行人力資源管理的風險預警、為人才的選用育留提供數(shù)據(jù)支持等等。其中，組織、崗位、員工信息作為人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的源頭，如何提升數(shù)據(jù)的準確性、及時性，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，是人力資源部著重考慮的問題之一。本次數(shù)字化建設，通過建立組織機構(gòu)數(shù)據(jù)標準體系與員工數(shù)據(jù)標準體系，統(tǒng)一、規(guī)范人力資源業(yè)務流程標準化的數(shù)據(jù)體系和流程體系，建立數(shù)據(jù)的動態(tài)更新機制。通過管理與技術雙管齊下，讓看似無形的管理需求－行為管理、過程監(jiān)控、風險預警、結(jié)果導向等，通過數(shù)據(jù)比對分析可視化展現(xiàn)，為人力資源管理、規(guī)劃提供了有力的信息支持與保障，也為企業(yè)管理者決策提供數(shù)據(jù)輔助與支撐。

市場的競爭歸根到底就是人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀人才，對企業(yè)來說，人才是最重要的資源，是其核心競爭力所在。集團為進一步提升人才吸引，加強人才保留，通過數(shù)字技術加持人力資源管理，創(chuàng)新業(yè)務場景，實現(xiàn)業(yè)務間的高效協(xié)同，釋放智慧人事新價值；通過移動端建設，打破業(yè)務辦理的地域局限，就地就近，操作簡便；通過創(chuàng)新共享服務模式，為員工提供多渠道、定制化服務，讓員工少跑腿，讓數(shù)據(jù)多跑路，提升辦事效率，提升員工的體驗感、參與感和價值感知。