隨著近幾年寧波市軌道交通的迅猛發(fā)展，寧波軌道交通集團(tuán)的人力資源規(guī)模迅速擴大，人員規(guī)模的快速增長為企業(yè)人力資源管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何確保人力資源核心業(yè)務(wù)高效運營，輔助業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略決策，為企業(yè)全員提供高效便捷的服務(wù)，是寧波軌道交通集團(tuán)管理者越來越關(guān)注的課題。在此背景下，寧波軌道交通于2019年引入了專業(yè)人力資源數(shù)字化咨詢，為集團(tuán)人力資源管理數(shù)字化開展了頂層設(shè)計和咨詢，基于PAAS架構(gòu)構(gòu)建了人力資源共享服務(wù)中心平臺，實現(xiàn)人力資源管理核心業(yè)務(wù)100%在線，有效釋放了全集團(tuán)的人力資源管理效能，提升了全體員工對人力資源的感知度和滿意度，并通過專業(yè)的數(shù)據(jù)建模和數(shù)據(jù)分析大屏，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)實時掌握全集團(tuán)人力資源的運行情況。
本文首先總結(jié)了寧波軌道交通集團(tuán)在人力資源數(shù)字化方面的實踐歷程，對寧波軌道人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計、實踐成果和管理意義進(jìn)行了提煉，希望本文能夠給國企和軌道行業(yè)的人力資源數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒意義。
1 寧波軌道交通集團(tuán)
人力資源數(shù)字化的實踐歷程
1.1. 基礎(chǔ)信息化階段
2013年寧波軌道交通集團(tuán)就上線了基礎(chǔ)人事管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了人事業(yè)務(wù)的部門級應(yīng)用，特別是薪資的在線核算。但由于受項目定位和技術(shù)限制，當(dāng)時并沒有將人力資源系統(tǒng)上升到全員級平臺層面，因此，數(shù)據(jù)的更新維護(hù)更多的是由HR手工進(jìn)行操作，久而久之，數(shù)據(jù)不能及時維護(hù)、更新等問題比較突出。隨著軌道線路的鋪開，短短4-5年時間，人員規(guī)模從建設(shè)初期的400人躍升到了5000多人，規(guī)模的急劇擴大導(dǎo)致人力資源政策也緊跟著做了與時俱進(jìn)的變革，基礎(chǔ)信息管理的定位越來越跟不上全面管理的需要。
1.2. 業(yè)務(wù)咨詢和設(shè)計階段
2019年6月，集團(tuán)啟動了新一輪的人力資源信息化建設(shè)，本輪建設(shè)引入了人力資源數(shù)字化咨詢，由專業(yè)第三方咨詢團(tuán)隊駐場提供業(yè)務(wù)咨詢和規(guī)劃服務(wù)。經(jīng)過3個月的咨詢工作，在業(yè)務(wù)診斷、人力資源數(shù)字化頂層設(shè)計、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)治理、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、關(guān)鍵業(yè)務(wù)設(shè)計、系統(tǒng)總體架構(gòu)和設(shè)計方面，提出了針對性強、可落地執(zhí)行的方案，出具了相應(yīng)的成果物并通過了專家評審。
1.3. 平臺升級和管理賦能階段
2019年11月，根據(jù)前期的咨詢成果，集團(tuán)對原有的人事系統(tǒng)進(jìn)行了升級，在核心人力的基礎(chǔ)上規(guī)劃了人力資源共享服務(wù)中心，引入了PAAS架構(gòu)的開發(fā)平臺，將早期部門級應(yīng)用提升到了全員級應(yīng)用，重新規(guī)劃數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)了核心人事、薪酬社保、人事異動、核心流程、人事報表的快速上線，同時定制開發(fā)了PC端和移動端兩個辦事服務(wù)門戶。系統(tǒng)上線后，打通了數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)的在線化，有效賦能了各單位的人力資源管理。
1.4. 全員共享服務(wù)階段
2021年7月，隨著咨詢成果的逐步落地，集團(tuán)上線了11大類總共237個流程，并且將早期在OA上相對孤立的流程全部遷移到人力資源共享服務(wù)中心平臺，實現(xiàn)流程待辦的門戶推送，這些人力資源業(yè)務(wù)流程分別從業(yè)務(wù)預(yù)警確認(rèn)、待辦觸發(fā)條件、流程表單、數(shù)據(jù)更新、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等幾個方面進(jìn)行業(yè)務(wù)閉環(huán)設(shè)計，因此，流程的智能化程度得到了大幅的提升。隨著流程的全面遷移上線和移動化，短短幾個月時間，使用的流程節(jié)點數(shù)量達(dá)到十幾萬個，高峰期同時在線員工人數(shù)達(dá)到3000多人，員工的感知度和滿意度迅速提升。
1.5. 應(yīng)用云端化、場景化階段
隨著人力資源共享服務(wù)中心數(shù)字化平臺的建設(shè)和員工滿意度的提升，業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化意識和獲得感也隨之提升，人力資源管理的精細(xì)化程度逐步提升，人力資源的數(shù)字化正由傳統(tǒng)的模塊化向業(yè)務(wù)場景進(jìn)階，實現(xiàn)手段也跳出了傳統(tǒng)人事系統(tǒng)的范疇，借助和引入了微服務(wù)、云服務(wù)的技術(shù)手段。例如，針對干部的出國出境，開發(fā)了從出國備案、審批、證照借還、業(yè)務(wù)提醒，形成了針對出國境業(yè)務(wù)場景的解決方案；通過引入宏景云平臺的最佳實踐，快速對集團(tuán)公司總部中層管理人員進(jìn)行360的考核評估，為被評估者生成了評估報告，大大提升了該業(yè)務(wù)場景的工作效率，取得了令人滿意的結(jié)果。
1.6. 數(shù)據(jù)建模和輔助決策階段
隨著人力資源數(shù)字化咨詢方案的全面落地和人力資源應(yīng)用、數(shù)據(jù)治理的同步推進(jìn)，集團(tuán)的人力資源數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了大幅的提升。人力資源數(shù)字化的工作重心逐漸從關(guān)注工作效率轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)建模和決策支撐。在建設(shè)期內(nèi)，人力資源大數(shù)據(jù)分析平臺（領(lǐng)導(dǎo)看板）經(jīng)過多次迭代，從1.0階段逐步迭代到2.0階段，從人才總量、人才分布、人才結(jié)構(gòu)到薪酬分析、干部分析和關(guān)鍵人才分析。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過門戶和移動端，能第一時間掌握集團(tuán)人力資源運行狀況，從數(shù)據(jù)分析診斷管理問題，提升了決策的效率和效度。后期，人力資源數(shù)據(jù)分析要從人力資源內(nèi)部數(shù)據(jù)分析逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)量、業(yè)績量、人均效能的綜合分析。
2 集團(tuán)人力資源數(shù)字化
頂層設(shè)計與規(guī)劃
在現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，引入更先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)手段，通過規(guī)范人力資源的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源大數(shù)據(jù)平臺；通過對薪酬保險、考勤管理、組織人事等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)一步在線化和規(guī)范化，提升人力資源日常管理效率；搭建分子公司個性化的子集指標(biāo)和員工自助應(yīng)用，保證信息的高效傳遞和利用，提高分子公司人力資源管理效率；通過數(shù)據(jù)挖掘和定制人力資本數(shù)字模型，實現(xiàn)人力資源大數(shù)據(jù)分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支撐；建立軌道集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心，整合人力資源服務(wù)和業(yè)務(wù)流程，為職能部門、分子公司、全體軌道人提供高效便捷的人力資源服務(wù)。如下圖所示：
3 人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型
實踐成果和管理提升
通過業(yè)務(wù)咨詢與合作開發(fā)的模式，本次寧波軌道人力資源數(shù)字化項目引入了業(yè)務(wù)咨詢環(huán)節(jié)，為項目做好頂層設(shè)計與規(guī)劃，重點對數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、信息體系、數(shù)據(jù)治理、流程標(biāo)準(zhǔn)化、員工服務(wù)、決策分析等業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)設(shè)計，取得了良好的實踐成效，體現(xiàn)了“數(shù)據(jù)”、“智能”、“效率”、“服務(wù)”、“決策”等5大創(chuàng)新要素，實現(xiàn)從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門、分子公司、全體員工的全員級應(yīng)用和跨部門的人力資源業(yè)務(wù)協(xié)同，完成了數(shù)據(jù)治理和互聯(lián)互通的工作目標(biāo)，極大地提升了工作效率和員工滿意度，其管理意義可以概括為5個“提升”：數(shù)據(jù)治理能力和治理效果
人力資源數(shù)據(jù)的完整度和準(zhǔn)確率從建設(shè)初期的70%不到提升到了現(xiàn)在的95%以上，所有數(shù)據(jù)均通過流程驅(qū)動自動更新，同時建立了數(shù)據(jù)巡查機制，將數(shù)據(jù)治理情況納入二級單位組織績效考核，從技術(shù)手段和管理制度兩方面建立長效的數(shù)據(jù)治理體系。流程智能化程度和協(xié)同水平
經(jīng)過流程標(biāo)準(zhǔn)化咨詢和BPM引擎的引入，開發(fā)了員工入轉(zhuǎn)調(diào)離全生命周期的業(yè)務(wù)流程，使不同的人力資源業(yè)務(wù)模塊通過業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，結(jié)合人力資源業(yè)務(wù)規(guī)則，實現(xiàn)了流程的智能化、自動化。人力資源管理的工作效率
集團(tuán)一體化招聘、核心人事、考勤管理、薪資管理、報表、績效考核和業(yè)務(wù)流程的在線化，極大提升了人事工作的效率，在這些環(huán)節(jié)，人力資源事務(wù)性工作的精力得到了釋放。為全員提供服務(wù)的能力
人力資源共享服務(wù)模式把人事系統(tǒng)從部門級的應(yīng)用提升到了全集團(tuán)、全員應(yīng)用的服務(wù)平臺，人力資源的各類服務(wù)得到了極大的釋放，員工的幸福感、獲得感得到了提升；平臺高峰期3000余員工同時在線更是說明了員工的參與度之高。輔助領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)分析能力
項目小組采用第三方BI平臺、以決策視野對人力資源平臺的數(shù)據(jù)進(jìn)行了抽象和建模，開發(fā)了人才總量、人才結(jié)構(gòu)、薪酬總額、中層干部、關(guān)鍵人才的數(shù)據(jù)分析大屏，有效提升了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的感知度和滿意度。
3.1. 建立了寧波軌道交通特色的數(shù)據(jù)治理模式，人力資源數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性、完整性得到了大幅的提升
眾所周知，組織、崗位和員工信息是企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中員工信息的核心來源，如何讓業(yè)務(wù)部門提升數(shù)據(jù)質(zhì)量、保持完整準(zhǔn)確、實時更新，是業(yè)界比較令人頭疼的問題。本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化建設(shè)的特色成果之一，是通過技術(shù)和管理兩個手段，建立了具有寧波軌道交通特色的人力資源數(shù)據(jù)治理模式。項目上線后，人力資源數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性達(dá)到了95%以上，為人力資源大數(shù)據(jù)分析平臺和其他核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確及時的人力資源數(shù)據(jù)。通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化咨詢，建立了一套符合人力資源業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化要求的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和信息體系，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)辦理和數(shù)據(jù)的自動更新，實現(xiàn)不同人事場景下的數(shù)據(jù)協(xié)同更新機制；在此基礎(chǔ)上，建立人力資源數(shù)據(jù)治理的管理、考核與組織保障機制，以管理手段保障數(shù)據(jù)治理的成效，督促二級單位及時辦理人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)，確保數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確更新。
3.2. 通過實施流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，人力資源業(yè)務(wù)流程更加智能化、協(xié)同化和人性化，全面提升人力資源管理效能
通過流程標(biāo)準(zhǔn)化咨詢，規(guī)范和統(tǒng)一了軌道集團(tuán)各單位的流程業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了從“業(yè)務(wù)預(yù)警”到“流程觸發(fā)”、“表單設(shè)計”、“數(shù)據(jù)更新”、“業(yè)務(wù)協(xié)同”的業(yè)務(wù)流程閉環(huán)設(shè)計，提高了各單位的管理效率和用戶的使用體驗；同時，打通了OA、門戶、移動端、業(yè)財一體化、財務(wù)等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)互通、業(yè)務(wù)協(xié)同，打破了各部門之間的信息壁壘。用戶不需要手工填寫HR系統(tǒng)中已有的信息，實現(xiàn)自動觸發(fā)和自動化流程，提高了流程效率，流程結(jié)束后，可自動觸發(fā)其他相關(guān)的業(yè)務(wù)。設(shè)計思路如下圖所示：
本期業(yè)務(wù)流程涵蓋了員工全生命周期的人力資源業(yè)務(wù)，共11個大類、237個流程、跨12個業(yè)務(wù)模塊。以新員工入職為例，上線前，集團(tuán)由各相關(guān)的業(yè)務(wù)人員各自維護(hù)相關(guān)業(yè)務(wù)，例如入職登記、合同信息錄入、工資調(diào)整，之間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系，OA和人事系統(tǒng)相對獨立（單點登錄）；實施流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計后，通過人力資源共享服務(wù)中心，實現(xiàn)了從人才招聘到入職審批、到新員工入職報到待辦事項的自動觸發(fā)和各部門協(xié)同辦公、最終實現(xiàn)合同專員的合同簽訂和薪資專員的入職起薪的業(yè)務(wù)協(xié)同。
據(jù)統(tǒng)計，截止2021年8月31日17點，人力資源共享服務(wù)中心有效流程實例約2.9萬個，流程節(jié)點約14.8萬，90%以上的流程實現(xiàn)了自動化流轉(zhuǎn)。
3.3. 通過核心人事系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步夯實人力資源管理的基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)從組織管控到專業(yè)賦能的提升
人事、考勤、薪酬和報表，是人力資源部最為基礎(chǔ)的幾項工作，這些工作耗費了人事管理人員大量的工作精力。通過業(yè)務(wù)咨詢+實施開發(fā)的模式，實現(xiàn)了人事、考勤、薪酬核算的標(biāo)準(zhǔn)化和在線化，利用核心人事的自定義報表功能，為集團(tuán)和分子公司人事條線制作了不同場景的人事復(fù)雜報表、登記表、名冊，極大地降低了人事部門的重復(fù)性勞動。原先通過層層上報的方式匯總數(shù)據(jù)，現(xiàn)在通過自定義報表，自動產(chǎn)生集團(tuán)所需要的各類人事報表，降低了分子公司的事務(wù)性工作比重，利用數(shù)字化技術(shù)，更多地為分子公司的人事工作者進(jìn)行賦能。截止目前，共完成人事業(yè)務(wù)預(yù)警60余個，各類統(tǒng)計分析120余項，普通員工花名冊246張，定制花名冊162張，定制各類人員登記表30余張。如下圖所示：
3.4. 打造人力資源共享服務(wù)中心平臺，用數(shù)字化技術(shù)賦能寧波軌道人力資源管理變革，實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型升級
本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化建設(shè)的亮點，是通過建立人力資源共享服務(wù)中心（SSC）平臺，打破傳統(tǒng)的部門級人事管理系統(tǒng)的理念和業(yè)務(wù)邊界，將核心人事、HR業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)分析平臺（HRBI）、集團(tuán)一體化招聘平臺、績效考核等多個人力資源應(yīng)用打通，彌補了核心人事在全員應(yīng)用層面的不足，實現(xiàn)了多場景、跨系統(tǒng)的人力資源業(yè)務(wù)流程，充分釋放了管理和服務(wù)的效能。通過BPM流程驅(qū)動數(shù)據(jù)更新、打通業(yè)務(wù)閉環(huán)，不僅提高了工作效率和員工滿意度，實現(xiàn)人力資源從管理向服務(wù)的轉(zhuǎn)變，更是為一線業(yè)務(wù)部門、分子公司的人力資源管理進(jìn)行了有效的賦能，為集團(tuán)今后的人力資源體制機制變革提供了堅持的技術(shù)支撐。
人力資源共享服務(wù)中心平臺的引入，充分激活了原先相對封閉的人事業(yè)務(wù)流，極大的提升了員工的參與度和幸福感。據(jù)統(tǒng)計，光PC端人力資源共享門戶平均每天登錄次數(shù)達(dá)到330人次，高峰期手機移動端同時在線人數(shù)更是達(dá)到了3000余人，這些數(shù)據(jù)充分說明了共享服務(wù)的高粘性，也側(cè)面反應(yīng)了員工端需求的有效釋放。
3.5. 決策支持平臺，人力資源數(shù)據(jù)分析提升領(lǐng)導(dǎo)對人力資源的決策感知
隨著應(yīng)用的深入推廣和數(shù)據(jù)治理工作的有效推進(jìn)，項目咨詢團(tuán)隊利用第三方BI平臺建立人力資源數(shù)據(jù)分析模型，并開發(fā)上線了領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)分析看板（如下圖所示），分別從人才總量、人才結(jié)構(gòu)、人才流動、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、干部隊伍等幾個主題進(jìn)行數(shù)據(jù)建模設(shè)計和大屏制作。通過搭建人力資源數(shù)據(jù)分析平臺，使得集團(tuán)高層對人才分布、人才流向、人力成本有了一個全方位的掌控，同時對集團(tuán)關(guān)鍵人才和中層干部進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和穿透，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握關(guān)鍵人才的畫像。經(jīng)過數(shù)據(jù)治理，提升了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源的感知度和穿透力，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)更好的輔助領(lǐng)導(dǎo)選人用人和戰(zhàn)略決策。
4 結(jié)語
本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化平臺的規(guī)劃和建設(shè)，是寧波軌道交通從集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)做出的有益探索，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和第三方專業(yè)咨詢團(tuán)隊的大力支持下，項目取得了積極的效果。未來，隨著國家人口政策和軌道行業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)對人才和人才管理工作會越來越重視，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型將持續(xù)不斷的深入，并持續(xù)引入更多更好的新技術(shù)、新理念，以支撐集團(tuán)內(nèi)涵式發(fā)展和高質(zhì)量、創(chuàng)新性發(fā)展。
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